Главная » 2012 » Июнь » 2 » Сергей Белоусов о зомби-стартапах от которых никакого толку, а избавиться жалко
01:14
Сергей Белоусов о зомби-стартапах от которых никакого толку, а избавиться жалко
Еще один не пережил посевную стадию
Путь инновационного стартапа к успеху хорошо описан во многих книгах,
начиная, пожалуй, с классической — «Диффузия инноваций» Эверетта
Роджерса. Наглядным изображением этого пути обычно является S-образная
кривая на графике доли рынка: медленный рост, пока продукты потребляют
инноваторы, затем подхват и бурный рост, сменяющийся насыщением и
выходом на стабильный уровень.
Но я проанализирую гораздо менее популярный материал — истории неуспеха.
Простые сценарии полного неуспеха можно свести к трем основным: плохое
исполнение — технологическое, маркетинговое, управленческое; не найдены
или не созданы технологии для продукта; не найдена работающая
бизнес-модель. Два последних варианта для стартапа обычно необратимо
фатальны. Стартап — это прежде всего люди, замена основных идеологов
продукта сравнима с пересадкой мозга без наркоза.
Сложнее разобраться в ситуации, когда компания не умирает,— взлет
состоялся, но невысоко. Или слишком долго делали продукт, или из-за
плохого исполнения не попали в «окно возможности», обещающее
действительно бурный взлет.
Давид Ян еще в конце 1990-х придумал социальную
сеть Cybiko. Он раздавал школьникам гаджеты, которые позволяли
обмениваться сообщениями с людьми, находящимися в радиусе 100 м. Проект
начал взлетать, но тут наступил кризис. Дополнительное финансирование
потребовалось в тот момент, когда деньги никто не давал. Красивая идея,
хорошая реализация, но проект не взлетел: он опередил свое время.
Еще хуже, когда компании не взлетают и не умирают, превращаясь в
«зомби». Сам расчет на ранний бурный рост может подвести, как показывает
пример одного из конкурентов Parallels, компании Ensim. У них в начале
2000-х было неплохое финансирование под хорошие идеи и технологии, но
они потратили много времени и около $100 млн на построение избыточной
функциональности, которая так и не была востребована рынком. В
результате 95% технологий им пришлось выкинуть, а бурный рост рынка
начался несколько позже.
Такие полуживые компании-зомби как чемодан без ручки — выкинуть жалко, а
использовать невозможно. Более того, компании-зомби бывают опасны:
другой бывший конкурент Parallels — компания Sphera умудрилась попортить
нам жизнь самим фактом присутствия на рынке. Покупателю на ранних
стадиях развития рынка сложно отличить живую компанию от зомби: в лучшем
случае он теряет время, в худшем — уходит с рынка, разочаровавшись в
технологии. Нам пришлось купить Sphera, чтобы ликвидировать помехи
бизнесу.
Многие стартапы, с которыми мы встречаемся, не понимают разницу между
малотиражным продуктом и массовым. Чем больше клиентов, тем меньше
должно быть дефектов, замеченных пользователями. Энтузиасты готовы
использовать недоделанный телефон и даже гордиться им. Но чтобы иметь
большой бизнес, нужно обслуживать широкий круг потребителей. Здесь любая
ошибка может стать роковой, убив надежды на высокий взлет.
От компаний-зомби надо избавляться: время, потерянное на поддержание
зомби, вернуть не удастся, а «окно возможностей» может закрыться
внезапно.
Участок кривой между инноваторами и большинством — это не гладкая
поверхность. Обычно там бывает пропасть, о которой не многие знают. Этот
момент описан в классической книге Мура «Crossing the Chasm». Если
инноваторы приемлют сырой и недоделанный продукт, то большинству
пользователей он может не устраивать по функционалу, багам или даже это
был совершенно не тот продукт, который был нужен большинству. И задача
стартапа, чтобы преодолеть эту пропасть — адаптировать продукт под
большинство, а это не у всех получается.
Про Сайбико это Вы зря. Проект был изначально обречен на провал, к
сожалению. Идея выпуска по одному бесплатному приложению в день и
бизнес-модель по зарабатыванию денег только на продаже железа (крайне
устаревшего уже в то время, да еще и по демпинговой цене в 99 долларов) —
ну очень уж оптимистичный взгляд на вещи.